BSC)(2) - 정의, 특징 & 구성 요소: 네이버 블로그

하버드비즈니스리뷰

성과지표는 비즈니스 일상의 한 부분입니다 . 성과를 측정하고 전략을 실행하는 데 필수적이죠 . 그러나 독이 될 수도 있습니다 . 이번 호 ‘ 성과지표가 비즈니스를 망치지 않게 하는 법 ’ 아티클에서 필자인 키넌 - 플래글러경영대학원의 마이클 해리스와 매리엇경영대학원의 빌 테일러는 성과 관리가 종종 전략과 혼동되며 그래서 여러 원치 않는 결과가 초래된다고 설명합니다 . 문제는 비즈니스 성과지표가 본질적으로 불완전하다는 것입니다 . 형태가 없는 목표를 정량화는 데 사용되는 경우가 대부분입니다 . 기업에서 가장 일반적으로 사용되는 지표인 ‘ 이익 ’ 조차도 어떤 추상적 개념을 대신합니다 . 필자들이 말하는 것처럼 , “ 여러분의 회사 관리시스템에 가득한 성과지표들은 여러분이 중요하게 생각하는 것들을 완벽하게 보여주지는 않습니다 .”

어떤 회사가 ‘ 고객을 기쁘게 하라 ’ 를 전략적 목표로 삼았을 때 어떤 일이 발생하는지 생각해 봅시다 . 이런 회사는 온라인 고객 설문조사 점수로 목표달성 정도를 측정할 거라고 해리스와 테일러는 말합니다 . 그러나 점점 직원들은 고객에게 즐거운 경험을 선사하는 것이 아니라 설문조사 점수를 최대한 높이는 것이 회사의 전략이라고 생각하기 시작할 것입니다 . 그래서 고객들에게 높은 점수를 달라고 간곡히 부탁하거나 , 인터넷 팝업 창을 띄우거나 , 자동발송 이메일을 보내거나 , 자동응답 전화를 돌려서 설문조사에 응답해 달라고 끝없이 요구하게 되겠죠 . 이런 방법은 분명히 불쾌한 경험이 됩니다 .

해리스와 테일러는 우리가 성과지표 그 자체와 성과지표로 측정하고자 하는 것을 종종 혼동한다고 설명합니다 . 이러한 현상을 대체현상이라고 합니다 . 대체현상은 성과지표가 전략과 잘 매칭되지 않았을 때 특히 위험할 수 있습니다 . 일례로 , 웰스파고은행은 고객과의 장기관계 구축을 전략적 우선순위로 삼았고 , 교차판매를 성과지표로 삼았습니다 . 어떤 일이 발생했을까요 ? 직원들은 매출목표를 달성하기 위해서 고객의 동의를 받지 않고 수백만 개의 예금계좌와 신용카드를 개설했습니다 . 그 결과는 심각했습니다 . 웰스파고는 수십억 달러의 벌금 , 손해배상 , 소송비용을 감당해야 했습니다 . 이 사례에서 대체 현상은 회사와 이해관계자들의 장기적인 성공보다 영업실적 숫자들을 우선하게 만들었습니다 . 올바른 전략과는 분명 정반대였습니다 .

지표가없는 전략

균형 성과 관리표(BSC)(2) - 정의, 특징 & 구성 요소

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중소기업이 한국형 강소기업(K Champ)으로 전환하는 데 있어 도움을 주고자 노력하는 '강소 제조인'입니다.

이번에는 고객 만족을 위한 기업들의 경영활동 시 수립한 비 전과 중장기 목표 달성 과정이 균형 있고 바람직하게 수행되는지를 객관적으로 점검 및 확인하기 위한 균형 성과 관리표인 "BSC의 정의, 특징 & 구성 요소" 에 대해 알아보도록 하겠습니다.

정의, 특징 & 구성 요소

■ BSC (Balanced Score Card), 균형 성과 관리표

BSC 방법론은 성과평가 시스템으로 Renaissance Solutions 사의 David. P Norton 박사와 Havard 경영 대학의 Robert S. Kaplan 교수가 공동으로 개발한 균형 성과측정 기록표로, 1992 년 Harvard Business Review의 1월 논문집과 다수의 논문집에 실린 이후 세계적으로 새로운 전략적 성과평가 시스템으로써 각광을 받고 있음.

⦁ BSC(Balanced Score Card, 균형 성과 관리표)는 조직의 사명(Mission), 비전과 전략적 목표를 기반으로 전략적인 측정 및 관리 시스템을 위해 엄선된 측정 지표들을 균형된 조합으로 바꾸어 주는 일련의 기법

- BSC는 전략과 평가 지표 간의 연계를 중시하며 독창적인 4 가지 관점( 재무적, 고객, 내부 비즈니스 프로세스 그리고 학습과 성장의 관점 ) 측면에서 조직의 전략과 비전을 가시화하고 목표를 달성할 수 있게끔 이끌어 줌.

- 재무 외에 비재무적 관점( 고객, 내부 비즈니스 프로세스 그리고 학습과 성장 등 ) 도 함께 고려함.

- BSC는 과거의 재무 측정 지표들(예, 투하자본 수익률)을 포함하고 또한 미래 성과를 창출하는 성과 도인들에 대한 측정지표를 보완하고 있음.

⦁ BSC(Balanced Scorecard)는 기업 경영의 가장 중요한 관리 시스템으로 부각되고 있으며 기업은 자신들의 경쟁적 위치 및 환경에 따라 이를 적절히 활용 해야 한다.

BSC는 조직의 미션과 비전, 전략목표와 성과목표, 성과 지표 등으로 전략체계를 구성하고 ① 재무 관점, ② 고객 관점, ③ 내부 프로세스 관점, ④ 학습과 성장 관점 측면에서 장기·단기, 원인·결과, 외부·내부 등을 균형 있게 관리 가능하도록 하는 성과 모형임.

1) BSC에는 네 가지 관점 내에 포함되어 있는 지표들 간의 인과관계가 설정 되어 있음.

⦁ 조직의 전략은 원인과 결과에 대한 일련의 가설이기 때문에 성과 평가 시스템은 적절하게 전략을 관리할 수 있도록 목표 간에 그리고 평가 지표 간에 인과 관계가 있어야 함.

⦁ 전략 목표의 달성 정도를 파악할 수 있는 지표를 설정하기 때문에 기업은 그 결과를 바탕으로 인과관계 가설들을 검증하고 적절한 대응을 취할 수 있음.

2) BSC는 내부 비즈니스 프로세스와 고객 서비스 및 제품의 개선이 어떻게 재무적 성과로 나타나는지를 보여줌.

⦁ 평가 지표 간의 인과관계는 재무 성과목표로 최종 귀속되어야 함.

⦁ 무형자산은 조직을 위해 많은 가치를 창출하지만 독립된 가치를 정확히 측정하기는 쉽지 않음.

- BSC는 기업의 무형자산의 가치를 측정하는 것이 아니라 무형자산이 차별화된 고객 가치 제안과 재무적 성과를 창출하기 위해 어떻게 활용되고 타 유/무형 자산과 어떤 관련을 가지고 있는지를 파악하는 데 중점을 둠.

즉, 무형자산과 유형자산이 연계되어 기업의 가치 창출 전략 달성을 위해 어떤 역할을 하는지를 기술한다는 점에서 기존 성과 시스템과 차별성을 가짐.

3) BSC는 결과 평가 지표와 동인 평가 지표가 균형 을 이루고 있음.

⦁ 동인 평가 지표가 없는 결과 평가 지표는 어떻게 결과가 달성되는지를 설명할 수 없고 성공적으로 전략이 조직 내부에 이해되는지를 사전에 제시하지 못하며, 반대로 결과 평가 지표가 없는 동인 평가 지표는 단기적인 프로세스의 개선을 가져올 수는 있지만 이것으로 말미암아 고객이 얼마나 만족하는지, 궁극적으로 재무성과가 얼마나 향상되는지를 밝혀내지 못함.

- 주주와 고객을 위한 외부 평가 지표(재무, 고객)와 내부 비즈니스 프로세스, 학습과 성장이라는 내부적 평가 지표 간에 균형을 이루게 됨.

- 재무지표와 비재무지표 간의 균형 결과와 동인 지표 간의 균형을 이루게 됨.

4) BSC의 평가 지표는 조직의 행동과 프로세스를 변화시킬 수 있음.

⦁ BSC는 전략과 평가 지표 간의 연계를 중시하기에 조직의 비전, 미션 그리고 전략적 목표로부터 전개되므로 구성원들은 BSC를 통해 달성을 위해 필요한 자신들의 역할을 인식할 수 있음.

- 어떻게 성과 목표가 달성되는지 구성원들이 이해할 수 있어야 하기 때문에 각 평가 지표는 바람직한 성과를 가져올 수 있도록 변화관리 프로그램과 반드시 연결되어야 함.

- 재무 관점의 평가 지표를 통해 단기적인 성과에 관심을 기울이는 동시에 나머지 세 관점의 평가 지표로 장기적인 성과의 향상에 기여하는 성과 동인의 관리가 가능하게 됨.

기업의 전략으로부터 도출되어 비전 및 전략을 이행하기 위한 목표를 기반으로 함

재무-비재무, 결과-과정, 단기-장기, 내부-외부, 과거-미래 지표 간의 균형

전략에 대한 의사소통

전략에 대한 구성원 간의 의사소통이 원활해짐으로써 공통의 목표를 BSC)(2) - 정의, 특징 & 구성 요소: 네이버 블로그 지향

(3) BSC의 기본 요소

⦁ BSC는 일반적으로 '재무 관점', '고객 관점', '내부 프로세스 관점', '학습과 성장 관점'의 네 가지로 구성되나 조직의 특성 및 전략의 추진방향에 따라 새로운 관점을 추가하거나 기존의 관점을 수정하기도 함.

일반적으로 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습과 성장 관점으로 구성되지만 전략적 필요, 조직의 특성과 서비스 제공 방법, 형태 등에 따라 관점의 설정과 적용은 달라질 수 있는데 민간부문 BSC 모델에서는 이윤 극대화가 목적이므로 "재무 관점"이 최상위에 위치하게 되며 공공부문 BSC 모델은 국민 만족도 향상이 최고의 가치이므로 "고객 관점"이 최상위에 위치하게 됨.

① 재무 관점 : 다른 관점들 결과로 재무적인 성과 가 나타난다는 인과적 해석

② 고객 관점 : 기업 가치창출과 수익을 줄 수 있는 고객을 파악하고 고객지향적 프로세스를 구축

③ 내부 프로세스 관점 : 기업이나 조직의 핵심 프로세스 및 역량을 규명

④ 학습과 성장 BSC)(2) - 정의, 특징 & 구성 요소: 네이버 블로그 관점 : 장기적 잠재력 투자가 미칠 수 있는 영향력을 파악하고 다른 3가지 관점의 성과를 이끌어낼 수 있는 원동력이 되어야 함.

사업 단위의 성장단계에 따라 각기 다른 지표로 측정

▶ 성장기 사업 : 마이너스 현금흐름과 낮은 투자수익률 등 성과가 좋지 않을 것이므로 새로운 시장접근 및 역량 형성의 관점에서 지표 설정 (성장률, 신제품의 매출 비중 등)

▶ 성숙기 사업 : 현재 시장점유율의 유지 및 향상, 투자자본의 수익 극대화의 관점에서 지표 설정 (시장점유율, ROIC 등)

▶ 수확기 사업 : 현금회수 금액, 단위당 원가 등 투자 회수기간 단축 및 현금유입의 극대화 관점에서 지표 설정 (회수율, 투자회수기간 단축률 등)

경쟁 시장의 세그먼트별 고객의 가치 명제로 측정

Market Segmentation 을 통한 Target Marget 선정

▶ 고객의 가치 명제 파악 (가격, 품질, 디자인, 브랜드 이미지 등)

▶ 고객 가치 명제의 추진 성과를 측정할 수 있는 지표의 설정 (시장점유율, 고객 유지율, 고객 확보율, 고객만족도, 고객 수익성

(Internal Process)

고객과 주주의 목적을 달성하는 데 가장 중요한 내부 프로세스의 성과측정

▶ 기업 내부의 프로세스를 Value Chain으로 구성 (혁신 프로세스, 운영 프로세스, 사후 서비스 프로세스)

▶ 각 프로세스의 성과를 측정할 수 있는 지표의 설정 (신규 고객 확보율, 품질 향상 정도, 반품률 등)

(Learning & Growth)

장기적 성장과 개선 을 이루기 위한 필요한 기반 구조를 측정

▶ 선행요인의 파악 (종업원 개개인의 역량, 정보시스템 구축 정도, 동기부여 및 임파워먼트 등)

▶ 기반 구조의 구축 정도에 대한 성과를 측정할 수 있는 지표의 설정 (종업원 개개인의 만족도, 직원 유지도, 직원 생산성 등)

2) 6가지 구성 요소

① 미션과 비전(Mission, Vision)

③ 전략목표와 전략맵(Strategy Goals, Strategy Map)

※ BSC 관련 용어 정의

∎ 미션(Mission) - 조직은 미션이 우선되어야 하며 기업이나 조직의 존재가치로 조직이 지향해야 할 방향을 제시

- 미션을 위한 가치와 의미를 포함하고 있는 중장기적인 목표와 바람직한 미래상으로 전략의 방향을 설정하고 구성원들에게 동기를 부여

- 기업이나 조직의 장기적인 존재 이유가 기업의 목적, 사업영역 및 경쟁우위 창출 측면에서 명확히 표현되어져야 함.

∎ 전략 (Strategy) - 고객지향성과 경쟁우위 창출로 한정된 자원을 어떻게 효율적으로 활용하여 기업의 가치를 증대시킬 것인지에 대한 의사결정

∎ 전략목표(Strategic Objective) - 전략이 달성하고자 하는 것 / 전략의 성공적 이행을 위해 중요한 것 등의 구체적인 요소를 명시한 간략한 문장으로 전략목표는 전략이 실현되기 위한 방향을 제시함.

∎ 전략 맵(Strategy Map) - 조직의 전략 및 전략을 실행하는데 필요한 프로세스와 시스템에 대한 시각적 표현으로 전략 맵은 조직 구성원들의 업무가 조직의 전체적인 전략목표와 어떻게 연관되는지를 보여줌.

∎ 목표치(Target) - 목표치는 각 성과 지표에 대한 정량화된 목표로 각 목표치의 합은 조직의 전체적인 목표치가 됨. 목표치는 조직이 성과를 높이기 위한 기회를 제공하고 전략적 목표에 대한 진척도를 모니터링하게 하며, 조직의 성패 예측에 대해 의사소통을 할 수 있게 함.

∎ 성과 지표(Measure) - 성과목표의 달성에 대한 진척도를 나타내는 성과 척도로 성과 지표는 반드시 계량화되어야 함. 성과 지표는 전략목표의 달성을 위해 필요한 행위의 지침이 됨.

∎ 관점(Perspective) - 전략이 분해되는 요소를 의미하며 각 관점은 특정 이해관계자에 의해 요구되는 전략목표들의 조합으로 모든 관점이 합해져 하나의 전략을 이루고 전략과 관련된 스토리를 말해줌.

∎ 가중치(Weighting) - 조직의 전략목표 및 전반적 성과 달성에 대한 상대적 중요도로 상위 요소에 대한 하위 요소의 상대적 중요도

∎ 이니셔티브(Initiative) - 조직의 성과 달성을 위한 활동 프로그램(이산적인 투자 혹은 프로젝트)이며 전략적 성과가 달성되기 위해 집중해야 하는 활동으로 조직에서 진행 중인 모든 이니셔티브들은 BSC 상의 전략에 정렬되어야 함. 하나의 전략목표에는 반드시 하나 이상의 이니셔티브가 할당되어야 함.

∎ 캐스케이딩(Cascading) - BSC의 효과를 극대화하려면 전 조직에 걸쳐 조직의 전략이 공유되고 정렬되어야 함. 캐스케이딩은 전 조직에 걸쳐 조직의 BSC를 전개하는 과정으로 전사적인 전략목표를 하부조직의 전략목표, 성과 지표로 정렬하는 절차임.

다음에는 고객 만족을 위한 기업들의 경영활동 시 수립한 비 전과 중장기 목표 달성 과정이 균형 있고 바람직하게 수행되는지를 객관적으로 점검 및 확인하기 위한 균형 성과 관리표인 "BSC)(2) - 정의, 특징 & 구성 요소: 네이버 블로그 BSC의 성공적 구축" 에 대해 알아보도록 하겠습니다.

KPI에 얽매인 한심한 경영은 망하는 지름길[박찬희의 경영 전략]

새해 벽두에 어김없이 나타나 회사원을 괴롭히는 것이 비전과 성과 지표(KPI)다. 회사 잘되자는 일이라 시작했겠지만 불행히도 일하는 사람들에게는 시간과 노력만 뺏는 성가신 일이다. 경영자의 뜻을 내세워 사람들을 틀어쥐고 휘두르려는 속뜻이 보이는 순간 그나마 남아 있던 의욕마저 사라진다.

코앞의 현안에 얽매여 회사가 어디로 가는지, 또 무엇을 준비해야 할지도 모르는 회사는 망한다. 그래서 경영자가 미래 비전을 제시하고 구성원들을 이끌어 간다. 하지만 그 비전이 현실과 동떨어지면 황당한 망상이 돼 버리고 우아하고 모호한 말로 포장만 요란하면 아무 소용이 없는 말장난에 그치고 만다.

대규모 위락 시설과 급식, 부동산 사업을 하는 E사는 한때 ‘즐거움의 공간을 제공하는 곳’이라는 비전을 내걸었다. 부동산을 관리하고 식음료를 파는 것 이상의 미래를 생각하자는 뜻인지 모르겠지만 사실은 대주주 일가의 부동산과 지분을 관리하는 업의 본질을 눈가림했을 뿐이다. 이런 속뜻을 모르고 정말로 호텔·카지노·크루즈 같은 ‘즐거움의 공간’을 찾는 사업 계획을 내면 목이 달아난다.

비전이야 원래 몇 년에 한 번 사장이 바뀌면 내걸었다 잊어버리는 일이고 그 틈에 끼어든 용역 업체는 돈 벌고 떠나면 그만이다. 하지만 잘못된 성과 지표는 일하는 사람들의 목줄을 틀어쥐는 수단이 되니 사정이 다르다. 성과 지표는 경영자의 계기판 전략은 미래를 만드는 일이다. 그런데 그 미래를 위한 노력들이 지금 제대로 결과를 내고 있는지 확인하고 진도를 못 나가는 곳을 해결하든지 목표 자체를 바꾸는 수정 작업이 필요하다. 온갖 좋은 얘기를 다 늘어놓아도 실천이 불가능하면 아무 의미가 없기 때문이다. 이른바 성과 평가의 과제다.

성과를 측정하고 평가한 뒤 경영의 현황을 알아야 이해관계인들에게 설명할 수 있고 구성원에 대한 보상에도 기준을 삼을 수 있다. 그런데 세상만사가 수많은 사람들의 별의별 사연들과 얽혀 있는 회사 일에 잘잘못을 가리고 원인을 따져 개선하는 일이 쉬울 리가 없다.

궁예와 같이 미륵관심법으로 세상만사를 한눈에 꿰뚫어볼 수 있다면 일이 훨씬 쉽겠지만 불행히도 현실에서는 그 능력마저 세상에 인정받아야 한다. 숫자로 딱 떨어지기 어려운 중요한 일들을 생각하면 도대체 무엇을 측정해 어떻게 평가할지 난감하다.

기업은(BSC)(2) - 정의, 특징 & 구성 요소: 네이버 블로그 여러 가지 좋은 얘기들이 있지만) 주주들이 위험을 무릅쓰고 투자해 그 결과를 주가 차익이나 배당을 통해 가져가려고 만든 기구다.

따라서 주가와 이익은 기업의 최종적인 성과 지표인데 이를 경영학, 특히 재무 분야에서는 ‘압축적 성과 지표(Crystalized Performance Indicator)’라고 한다.

세상만사가 엉켜 돌아가면서 회사에 영향을 주는 판에 어떤 특정 부문의 일이 구체적으로 어떻게 주가와 이익에 영향을 주는지 알기는 어렵다.

회사 전체의 미래를 책임지는 경영자는 미리 내다보고 대응해 그 영광과 책임을 감당하지만 특정 부문의 책임자나 더 작은 단위의 담당자는 무슨 영문인지도 모르고 책임만 뒤집어쓰기 십상이다. 설사 신통력이 있어 공급망 사태나 환율 변화 같은 세계 경제의 변화를 예측한들 주어진 권한에 한계가 있기 때문이다.

그래서 기업 전체의 전략 목표를 부문별로 나누고 다시 더 작은 단위로 배분해 성과를 평가하는 ‘목표 관리(MBO)’ 기법이 쓰인다.

재무적 성과, 특히 수익률을 중심으로 하는 목표 관리는 측정 단위별로 구체적인 소임을 정의하고 그 달성도를 평가하는 ‘핵심 성과 지표 관리’로 진화했는데, 구성원들이 적어도 자신에게 부여된 목표를 이해하고 노력을 집중하도록 하는 성과를 거뒀다. 최근에는 자발적 목표 설정을 강조하는 ‘OKR(Objective and Key Results)’이라는 표현도 사용한다.

대규모 해외 플랜트를 건설하는 프로젝트 담당자는 무엇보다 공기(工期) 내에 일을 마무리 짓는 일이 중요하다. 원가 절감, 안전 관리 같이 숫자가 나오는 일에 집착하면 더 큰 목표를 놓치게 된다. 경영의 기본기를 갖추고 전략의 방향을 공유하는 일이 우선인 인재개발원에 ‘수강생 만족’ 같이 당장 숫자가 잡히는 목표를 앞세우면 동네 문화센터가 돼 버린다.

‘균형 성과 기록표(BSC : Balanced Score Card)’는 기업 전체의 목표를 달성하기 위해 각각의 단위들이 수행해야 할 일들을 정의해 측정한 후 그 성과가 치우치거나 부족한 점이 있는지 살핀다.

주가나 이익 목표를 달성하기 위한 재무적 목표와 함께 각 단위들의 소임을 핵심 성과 지표로 세분화해 그 달성 여부를 확인하는 일인데, 경영자는 일종의 계기판으로 삼아 구석구석 현황을 파악한다. 성과 지표 관리의 나쁜 예 성과 지표는 쓸 만한 계기판으로 나름의 쓰임새가 있다. 그런데 대부분의 경영 기법이 그렇듯이 그 쓰임새를 넘어 뭔가 더 대단한 일을 한다고 우기면서 문제가 생긴다. 물론 그 문제는 관리 통제를 권력 수단으로 삼으려는 한심한 짓에서 시작된다.

A전자는 기업 전반의 관리 통제를 재무본부가 주도한다. 각 사업 단위의 성과 지표들이 주가와 이익에 주는 영향을 화폐 가치로 환산하고 위험에 노출된 규모까지 계산하는 참신한 기법이라는 반응을 얻고 있다.

그런데 해외 시장 개발, 플랜트 유지·보수 같은 비재무적 활동들을 환산하려면 일정한 가정이 필요하고 결국 관리자의 주관이 좌우하게 된다. 경영자에게는 이런 가정이 숨겨진 왜곡된 평가만이 전달될 뿐이다.

B그룹은 새로 인수한 중공업 계열사에 부문별·팀별·개인별로 촘촘하게 설계된 성과 지표를 부여하고 상대 평가를 통해 인사와 보상에 반영한다.

철모르는 경영학자의 눈에는 ‘성과주의’로 보일지 모르겠지만 사실 B그룹은 각 평가 단위들이 실적을 챙기기 위해 서로 정신없이 다투는 상황을 분할 지배의 기회로 쓰고 있다.

성과 지표가 좋아 출세하고 돈 번 사람은 없고 트집 잡아 휘두르는 수단으로 쓸 뿐이다. 이쯤 되면 아무리 잘해도 결국 밥 먹을 때까지 구르는 군대 선착순이 생각날 것이다.

한국의 공기업 평가는 공기업들 각각의 성과 지표를 측정한 후 합산해 다시 여러 공기업들에 걸쳐 수평적으로 비교해 상대 평가 서열을 부여한다.

‘사회적 책임 완수’ 같은 정성적 내용을 1~5의 척도로 평가한 값을 ‘업무 달성도’ 성격의 덜 정성적 항목의 측정 값과 마구 합산하는 것은 억지에 가깝다. 더욱이 일의 성격이 다른 기관들을 이런 엉터리 종합 점수로 공개적으로 줄 세우는 것은 말 안 듣는 기관 망신 주는(혹은 힘센 사람에게 일러바치는) 셈이다.

교수를 연구 업적으로 평가하면 쓰레기 논문을 찍어내면 그만이고 강의평가로 하자니 쉽고 만만한 과목으로 대충 때우려는 대학의 현실이 참담하지만 업적 평가는 여전히 ‘노무 관리’의 수단으로 쓰인다.

전쟁 없는 군대의 성과는 안전사고를 줄이는 일밖에 없는데 힘들고 위험한 야전 훈련을 하지 않으면 성과가 좋아지는 모순이 발생한다. 그럼에도 교수들에게 논문 숫자를, 군인들에게 사고 건수를 들이대는 것은 물정 모르는 지방관을 업고 건수 잡아 휘두르는 ‘아전 권력’과 다를 바 없다.

유능한 경영자는 현장의 분위기, 일하는 사람들의 말투만 봐도 속사정을 읽을 수 있다. 핵심 성과 지표는 자동차의 계기판과 같이 구석구석을 둘러보고 더 살펴 생각해 볼 계기를 찾는 수단일 뿐이다.

억지로(그것도 주관적 평가까지 곳곳에 심어 놓고) 합산해 숫자로 들이대고 줄까지 세워야 평가할 수 있는 경영자라면 빨리 사표를 내는 것이 낫다. 소신껏 판단하고 떳떳하게 책임지라는 얘기다.

공통 지표가 장기적인 가치 창출을 주도하는 방법

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리소스 보기

Summary of WEF-IBC core metrics (pdf)

Davos Agenda IBC Press Release (pdf)

세계경제포럼 산하 국제비즈니스협의체(WEF-IBC)는 지속가능한 가치 창출에 박차를 가하기 위해 일련의 공통 지표를 제안했습니다. 우리가 해당 지표를 활용한다면, 그것 자체로 긍정적인 단계에 접어든 것입니다.

120명의 글로벌 CEO로 구성된 WEF-IBC는 장기적인 가치 창출의 수준을 측정할 수 있는 공통 지표군을 제안했습니다.
21개의 핵심 지표와 34개의 확장 지표를 통해 기업은 산업 및 지역 전반에 걸쳐 일관되고 비교 가능한 ESG 정보공개가 가능합니다.
이 지표는 단기적 재무 성과에 초점을 맞춘 비즈니스 세계의 방향을 장기적 가치 창출로 전환하는 데 사용할 수 있습니다. 그리고 그렇게 되어야 합니다.

지 난 1년 반 동안 120명의 글로벌 CEO로 구성된 세계경제포럼 산하의 국제비즈니스협회(WEF-IBC)는 주요 글로벌 기업, 국제 표준 기구, 국제기관과 특정 주제에 중점을 두고 깊이 있는 대화를 이어갔습니다. 이 주제의 내용은 지속가능하고 포괄적인 성장을 비교할 수 있으며 일관된 방식으로 측정하는 방식에 관한 것이었습니다. 이런 논의는 훨씬 이전에 진행됐어야 했습니다.

비즈니스 리더로서 성공적인 기업을 운영하려면 이해관계자들에게 장기적인 가치를 제공해야 합니다. 그러나 재무 성과를 측정하는 기준과 달리 비재무적 정보와 주주를 넘어서 이해관계자를 위해 창출되는 가치를 측정하는 표준(인수자, 환경, 사회, 지배구조 공개 ESG)은 없습니다. 사실, 찾아보면 많은 방법이 있습니다. 일설에 따르면 600개 이상의 프레임워크와 수천 개의 지표가 존재합니다. 그리고 이 지표를 활용할 수 있습니다. 저명한 경제학자인 피터 드러커(Peter Drucker)의 말을 빌리자면 ‘측정할 수 없는 것은 개선할 수 없습니다’.

그것이 바로 EY와 뱅크 오브 아메리카를 포함한 4대 회계법인이 지원하는 WEF-IBC가 수행하는 업무가 중요한 이유 입니다.

이 지표는 일반 ESG 보고 표준을 향한 디딤돌로 장기적인 가치 창출을 우선해야 하는 이유를 확실하게 알려줍니다.

이제 우리 모두가 직면한 도전은 그 기회를 잡는 것입니다.

지표: 장기적인 가치 창출로 가는 문

2019년 8월 저를 포함한 181명의 CEO는 모든 이해관계자를 위한 장기적인 가치 창출을 위해 좌담회에서 합의한 ‘기업의 목적에 대한 성명서(Statement on the Purpose of a Corporation)’ 를 지지하기로 서명했습니다. WEF-IBC 공통 지표 이니셔티브는 투자자와 기타 이해관계자들이 이 약속에 대한 이행 및 성과를 평가하는 방법입니다.

클라우스 슈밥(Klaus Schwab) 세계경제포럼(WEF) 이사장 겸 교수와 브라이언 모이니한(Brian Moynihan) 국제비즈니스협의회 회장 겸 뱅크 오브 아메리카 CEO의 초청으로 4대 회계법인은 지역 및 부문에 걸쳐 비교할 수 있고 일관된 방식으로 ESG 보고를 허용하는 일련의 공통 지표 개발에 협력했습니다. 또한 비재무적 보고에 대한 글로벌 표준으로 융합을 제안했습니다. 2020년 9월에 발표된 “이해관계자를 위한 자본주의 측정: 공통 지표 및 지속가능한 가치 창출의 일관된 보고를 향해“는 21개의 핵심 지표와 34개의 확장된 지표(SASB, GRI 및 TCFD와 같은 기존 표준 제정에서 파생됨)를 제시했습니다. 이 이니셔티브는 기존 표준 제정을 대체하기 위한 것이 아니라 보완하기 위해 설계됐습니다.

설정 목적: 기업이 경제, 환경 및 사회 문제에 대한 해결책을 제안하는 회사의 명시적인 목적

거버넌스 기구 구성: 최고 거버넌스 기구 및 위원회의 구성

이해관계자에 영향을 미치는 중요한 이슈: 이해관계자와 회사에 중요한 주제 자료, 주제 확인 방법, 이해관계자의 참여 방식

반부패: 반부패 교육, 사건 수/사건의 특성, 부패 방지를 위한 이니셔티브/이해관계자의 참여

윤리적인 조언 및 보고 메커니즘 보호: 윤리적인/법률적인 행동에 대한 조언을 구하고 우려 사항을 보고하는 내부/외부 메커니즘

리스크와 기회를 비즈니스 프로세스에 통합: 기업이 직면한 주요 ESG 리스크(BSC)(2) - 정의, 특징 & 구성 요소: 네이버 블로그 기후 변화 및 데이터 관리 등 중요한 경제, 환경 및 사회 문제 포함), 리스크 성향, 시간에 따른 리스크 변화 및 관련 변화에 대한 대응

다양성 및 포용(%): 직원 범주에 따른 직원 비율(연령군, 성별, 기타 다양성 지표)

급여 평등률(%): 평등 우선 분야에 대한 주요 사업장의 사원 범주별 기본급여/보수

임금 수준(%): 현지 최저 임금 대비 성별에 따른 표준 초임 비율 및 CEO를 제외한 직원의 연간 총 보수 중 중간값 대비 CEO의 연간 총 보수 비율

강요 또는 강제 노동으로 인한 BSC)(2) - 정의, 특징 & 구성 요소: 네이버 블로그 아동 사고 위험: 아동 대상 강요 또는 강제 노동 사건의 위험이 큰 운영 및 공급업체

보건 및 안전(%): 사망자 및 업무 관련 부상자 수, 비율 및 유형; 비업무 의료 및 의료 서비스에 대한 근로자 접근성(접근 범위 포함)

교육 제공(#/%): 성별 및 직원 범주별 평균 교육 시간, 정규직 직원 1인당 교육/개발 비용

온실가스(GHG) 배출: 모든 관련 GHG에 대해(tCO2e) GHG 프로토콜 범위 1 및 2 배출량을 보고하고, 관련 물질이 있는 경우 업스트림 및 다운스트림(GHG 프로토콜 범위 3) 배출을 추정/보고합니다.

기후변화 관련 재무정보 공개 협의체(TCFD) 이행: TCFD 권고안을 완전히 이행하거나 필요한 경우 파리협정 목표에 따라 GHG 표준 설정을 위한 이행 및 약속 일정을 공개합니다.

토지 이용 및 생태 민감도: 보호지역 및/또는 KBA(핵심생물 다양성 지역) 내 소유, 임대 또는 관리되는 부지의 수 및 면적

물 부족 지역의 물 소비 및 취수: 물부족이 심한 지역이나 극도로 심한 지역에서 재료 및 대량의 물이 소비되는 경우 물 소비량과 각 비율에 대한 운영보고. 추가로 전체 가치 사슬에 대한 추정 및 보고.

절대 고용 수 및 고용률: 연령대, 성별, 기타 다양성 및 지역별 신규 채용 및 직원 이직 횟수 및 비율

경제 공헌: 1) 직접적인 경제적 가치 창출 및 분배(EVG&D) 2) 정부로부터 받은 재정 지원

금융 투자 기여: 1) 자본지출에서 감가상각을 뺀 금액 2) 주식 매입과 배당금 지급

총 R&D 비용($): R&D 관련 비용

총 납세액: 법인 소득세, 재산세, 비신용 부가가치세(VAT) 및 기타 판매세, 고용주가 납부한 급여세 및 기타 회사에 부과하는 비용을 포함해 세금 범주별로 회사가 부담하는 총 글로벌 세금.

이런 정보는 ESG 지표에 대한 보고를 막 시작한 기업에 의미 있는 출발점을 제공합니다. 보다 상세한 보고를 작성하는 경우 이 지표를 활용해 기업의 접근방식과 위치가 다른 기업에 비해 어떤 부분에서 얼마나 차별화되고 야심적이며 진보적인지 강조할 수 있습니다.

또한 이 모든 것들은 유엔의 2030 지속가능발전목표(SDG)와 일치하는 상호 연결된 핵심 가치들, 즉 지구, 사람, 번영 및 거버넌스에 걸쳐 장기적인 가치를 추구하는 데 필수적입니다. 이 이니셔티브의 중요한 사명은 기업이 SDG의 계획대로 자신들의 목표를 사회의 목표와 일치시킬 때 우리 모두 보다 나아진다는 믿음입니다.

Chart 1

본질적으로 지표는 재계가 추구하는 초점을 단기 위주, 분기별 재무 성과에서 사람, 소비자, 사회 및 금융 결과 전반에 걸친 장기적 가치에 대한 더 넓은 영역으로 전환하도록 설계됐습니다. 결과적으로 기업이 지역사회에 더 나은 서비스를 제공하고 광범위한 번영의 엔진이 될 수 있는 확실한 방법을 제시합니다.

이런 변화는 지역사회에 도움이 되며 기업에도 좋습니다. 장기적인 가치 창출에 초점을 맞춘 사례가 증가하는 것은 ‘올바른’ 일이며 재정적으로도 타당한 조치입니다. 시장조사업체 저스트캐피탈(justcapital.com)의 최근 조사에 따르면 2020년 한 해 동안 선도 기업의 노동 관련 경비는 예상보다 증가해 전년도 평균을 넘어선 것으로 나타났습니다.

지속가능한 가치 창출

좋은 소식은 지금까지 모든 수준에서 이해관계자 자본주의 운동이 받아들여지고 있다는 것입니다. 기업의 고위 경영진과 이사회는 전략적 질문을 하고 더 나은 길을 개척하는 것이 중요하다는 것을 알고 있으며 직원과 소비자도 변화를 요구하고 있습니다. 그리고 투자자들이 ESG 펀드에 투자한 자산은 빠르게 확장하고 있으며 장기적인 가치 제공으로 선회한 기업은 더 낮은 자본 비용의 혜택을 누리고 있습니다.

그렇다면 ESG 공개가 비즈니스 리더의 전반적인 장기전략과 어떻게 일치할 수 있을까요? WEF-IBC 프로젝트에서는 최고경영자(CEO), 최고지속가능책임자(CSO), 최고재무책임자(CFO), 최고위기책임자(CRO), 최고전략책임자(CSO) 등 조직 내 다양한 역할의 전문가 참여를 요구하고 있습니다. ESG 공개는 지엽적인 문제가 아닌 전체 전략의 본질입니다. 공시가 올바른 시작 단계이기는 하지만 중요한 것은 회사는 이런 기능들이 직원, 고객, 사회 및 주주에게 어떤 가치를 전달하는지 새로운 시각을 가질 수 있도록 충분한 시간을 투자해야 한다는 것입니다.

각 영역은 중요한 역할이 있으며 기업 전략에 ESG를 통합하면 귀사는 이해관계자들에게 장기적인 가치를 제공하는 방식을 차별화할 수 있습니다.

EY는 이렇게 도와드립니다

우리가 시작하는 것은 EY에서 장기적인 가치 창출을 목표로 하는 목적 주도 전략에 집중하는 것입니다. 이 과정은 3단계로 구분합니다.

첫째, 직원, 고객, 사회와 주주들을 위한 장기적인 가치를 창출하려는 목적을 위해 최고경영진과 이사회를 구성하십시오. 둘째, 모든 이해 관계자의 가치 창출을 위해 업무 역량을 평가하고 투자한 뒤 사업의 목적과 장기적인 가치 전략을 제공하도록 비즈니스를 혁신합니다. 마지막으로 측정, 보고 및 커뮤니케이션을 통해 영향을 확인하고 신뢰를 구축합니다. 효과적인 장기 가치 전략은 ESG의 고려 사항을 비즈니스 접근 방식에 그대로 반영하는 것입니다. 또한 WEF-IBC 지표를 통해 기업은 사업 부문과 지역에 걸쳐 성과를 비교하고 벤치마킹할 수 있습니다.

EY의 장기적인 전략인 ‘넥스트웨이브(NextWave)’는 보다 나은 세상을 만들고 고객, 사람 및 지역사회를 위한 장기적인 가치를 창출하려는 목표를 중심으로 실행하는 목적으로 구성돼 있습니다. 우리는 그 일환으로 각 이해관계자를 대상으로 특정한 지표군을 제시해 책임을 묻고 있으며, 현재 WEF-IBC 지표를 이러한 정보공개에 통합하고 있습니다.