KPI)란? ServiceNow

마지막 업데이트: 2022년 3월 14일 | 0개 댓글
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가치 경쟁력 개선의 선순환

사업 전략 기획 방법론 – 사업 전략은 어떻게 수립하나?

사업 전략. 사업을 잘 되게 하기 위해 세운 전략이다. 전략은 매우 일반적인 개념이어서 다양한 종류가 있을 수 있는데, 사업전략은 그 중의 한 가지이다.

그렇다면 전략이란 무엇인가? 전략은 목표를 달성하기 위한 계획, 방책, 또는 방략이라고 할 수 있다. 방책 (또는 방략)은 많이 쓰는 단어들은 아니지만, ‘방법’보다 이 경우 더 어울리는 단어들이다.

역사적으로 군사 분야에서 시작되었고, 20세기 후반부터는 기업에서도 활발하게 사용하는 개념이 되었다. 이제는 군사나 경영 이외에도 재테크 전략, 입시 전략, 게임 전략 등 다양한 분야에 쓰이고 있다.

사업 전략을 좀 더 명확히 이해하려면, 기업에서 쓰는 전략 개념들을 정리해볼 필요가 있다. 아래는 간단히 정리해본 개념들이다.

경영 전략: 기업의 경영에 필요한 전략을 총괄적으로 얘기. 즉 아래의 모든 개념을 포괄.

기업 전략 (corporate strategy): 여러 사업을 거느린 기업 또는 기업 집단의 전략이다. 삼성전자의 전략이라면 그 안에 여러 사업이 있다. 어느 사업에 투자하고, 어느 사업은 축소하고 하는 사업 포트폴리오 전략이 기업 전략의 중요한 부분이다.

사업 전략 (business strategy): 사업 단위 전략(business unit strategy)이라고도 한다. 하나의 사업을 위한 전략이고, 이 글이 다루고자 하는 주제다. 기업에서 전략이라고 하면 대개 사업 전략을 의미한다.

기능적 전략 (functional strategy): 마케팅 전략, 영업 전략, 생산 전략, 물류 전략 등 사업을 위한 한 기능을 어떻게 할 것인가를 다루는 전략이다.

다만, 사업전략과 기업전략의 구분은 상대적이다. 하나의 사업부에도 여러 제품 또는 여러 고객군이 있는 경우, 사업부의 전략도 기업전략적인 요소를 갖게 된다. 사실 하나의 사업도 고객군, 제품이 하나씩만 있는 경우는 많지 않다. 그러므로, 둘 간의 구분은 절대적이지는 않음을 이해할 필요가 있다.

사업 성과의 동인 두 가지

앞에서 전략이란 ‘목표를 달성하기 위한 계획’이라고 하였다. 그렇다면 사업 전략이 다루는 목표는 무엇인가?

사업에서 창출되는 이익의 증대다. (기업 가치의 극대화로 표현할 수도 있지만, 크게 보면 같은 뜻이다.) 물론 기업이나 경영자에 따라 이익 외에 실현하고 싶은 가치가 있을 수도 있다. 일자리 창출, 건강 증진, 과학기술의 발전 등. 하지만 모든 사업이 공통으로 실현해야 하는 것은 이익으로 대표되는 재무적인 성과이다. 그렇지 않으면 생존할 수 없기 때문이다.

재무적 성과를 내기 위하여 무엇이 중요할까? 경영학자들은 이 문제와 관련하여 과거에 논쟁을 벌였다. 지금도 일부 계속되고 있을지도 모르겠다. 사업의 성과를 결정하는 가장 중요한 요인에 대한 생각이 달랐다. 어떤 학자들은 시장이 가장 중요하다고 하였다. 어떤 업종에서 사업을 하고있느냐가 결정적이라고 했다. 또다른 학자들은 시장이 좋건 나쁘건 기업이 하기 나름이라고 하였다. 역량, 경쟁력이 중요하다고 생각하였다.

시장이 더 중요하다고 생각한 학자들은 시장마다 수익성이 매우 다름을 제시하면서, 아무리 역량이 뛰어나도 시장이 안 좋으면 성과를 내기가 어렵다고 했다. 음식점을 하는 사람 중에 목이 중요함을 부정할 사람은 아무도 없을 것이다. 새로 사업을 하려는 스타트업이나 신사업을 하려는 기업에게 어떤 업종을 하느냐는 가장 중요한 문제 중 하나다. 실제 데이터를 보면, 산업 간에 매우 큰 차이를 보이고 있다.

하지만 역량이 중요하다는 시각도 만만치 않았다. 대로 변에 있어도 잘 안 되는 음식점이 있고, 외진 곳에 있는데도 손님들이 멀리서 찾아오는 음식점이 있는 것을 우리는 안다. 같은 업종 내에서의 기업간 수익성 차이는 업종간의 수익성 차이에 못지 않다.

사업 성과의 두가지 동인

그렇다면 뭐가 정답일까? 학자들은 학문적으로 1%라도 더 중요한 것이 궁금할 수 있겠지만, 실무적 입장에선 굳이 그럴 필요가 없다. 둘 다 중요한 것이다. 사업 전략가에게 중요한 것은 이 두 관점을 모두 사용하여 사업 전략의 문제를 풀어가는 것이다.

사업전략의 두가지 질문

이제 시장과 역량이 모두 중요함을 알았으니, 한걸음 더 들어가보자. 사업전략의 문제는 다음의 두 질문으로 나눌 수 있다.

시장 선택: 어떤 시장을 표적으로 해야 하느냐의 문제다. 소비자를 타겟으로 할까, 기업을 타겟으로 할까? 국내 시장에 주력할까, 해외 시장에 더 투자할까?

역량 강화: 어떻게 우리의 경쟁력을 올릴 수 있을까의 문제다. 어떻게 품질을 더 높일 수 있을까? 어떻게 비용을 더 낮출 수 있을까?

시장 선택은 음식점으로 말하면 자리를 고르는 것이다. 운동선수로 보자면 종목이나 체급을 고르는 것이다. 역량 강화는 이미 정해진 자리에서 우리 음식점이 잘 되게 하는 것이다. 운동 선수가 내 체급에서 지금보다 KPI)란? ServiceNow 더 잘 하는 방법을 찾는 것이다.

사업 전략 질문 1. 시장 선택

시장 선택의 문제

시장 선택의 문제에는 여러 차원과 수준이 있다. 업종의 선택일 때도 있다. 새로운 사업 거리를 찾고있는 예비 창업자, 새로운 기회를 찾는 기업이 많이 하는 고민이다. 여러 사업을 놓고 선택과 집중을 고민하는 기업 전략의 문제인 경우도 있다. 바이오 사업을 할 것인가, 인공지능 사업을 할 것인가? 온라인 플랫폼을 할까, 물류를 할까?

더 전형적인 사업 전략인 경우에는 이미 하고있는 사업으로 업종은 정해져있고, 그 안에서 타겟 시장을 정하는 문제이다. 더욱 좁게는 어떤 고객군을 타겟으로 해야 하는가이다. 20-30대를 겨냥할 것인가, 중장년을 겨냥할 것인가? 전업주부인가, 직장여성인가?

시장 선택을 위한 전략적 평가 틀

시장을 선택하기 위해서는 평가할 기준이 필요하다. 크게 두가지의 기준이 있다. 하나는 시장의 매력도이고, 또 하나는 나의 상대적 역량, 즉 경쟁력이다. 여기서 시장 매력도는 나, 우리 회사를 떠나서 ‘객관적으로’ 보았을 때 얼마나 좋은 시장이냐이다. 상대적 역량은 우리가 이 사업을 얼마나 잘 하는가, 잘 할 수 있는가이다. 이를 도식화하면 다음과 같다.

전략적인 시장 평가 틀

간단히 말하면, 시장 평가는 이 위에 점을 찍는 것이다. 좋은 시장이고 내가 잘 할 수 있으면 최선이다. 오른쪽 위편에 점이 찍힐 것이다. 시장도 안 좋고 내가 경쟁력이 있지도 않다면, 선택해서는 안 되는 시장이다. 왼쪽 아래편에 점이 찍히는 경우다. 물론 세상 많은 것이 그렇듯이, 그렇게 간단하게 판단하기 어려운 경우가 많다. 시장은 좋은데 내 역량이 부족하거나, 시장은 그다지 매력적이지 않지만 내가 잘 할 수 있는 경우가 많다. 그럴 때에는 잘 판단하는 수밖에 없다. 수치화된 계산으로 결정하기는 어려운 문제다.

이 문제를 조금 더 단순화, 표준화한 틀도 있다. 성장-점유율 매트릭스(Growth-Share Matrix)가 대표적이다. 이 틀을 만든 보스턴 컨설팅 그룹(BCG)의 이름을 따서 BCG 매트릭스라고도 부른다. 이 틀은 시장 성장율 및 상대적 시장 점유율의 두가지 계량 지표로 되어있다. 시장 성장율을 시장 매력도를 대표하는 지표로, 상대적 시장 점유율을 나의 경쟁력을 대표하는 지표로 사용했다고 볼 수 있다.

(참고로 상대적 시장 점유율은 ‘나의 크기 / 가장 KPI)란? ServiceNow 큰 경쟁사의 크기’이다. 1위 회사는 분모가 2위 회사이고, 나머지 회사들은 분모가 1위 회사이다. 조금 더 경쟁력과 성과의 상관관계를 잘 나타낸다는 이유로 전략 컨설턴트들이 많이 사용한다. 하지만 개념적으로는 일반적인 시장점유율이라고 생각해도 별 무리 없다. 내가 얼마나 큰 회사냐로 상대적 역량을 평가한다고 보면 된다.)

시장 평가 요소 1. 시장 매력도

성장율이 중요한 지표이긴 하지만, 이것 하나로 중요한 사업 전략 결정을 하긴 어렵다. 시장 매력도를 종합적으로 이해할 필요가 있다.

시장 매력도는 분석적으로 표현하자면 ‘시장의 미래 총 이익’이라고 할 수 있다. 즉, 이 시장으로부터 발생하는 모든 회사의 이익을 지금부터 시장이 끝나는 때까지 더한 것이다. (더 정확히는 이익의 현재가치라고 할 수 있지만, 단순화를 위해 양보하자.)

시장의 미래 총 이익 = 1년째 시장 이익 + 2년째 시장 이익 + 3년째 시장 이익 + …

이는 ‘시장 규모 x 시장 수익성’으로도 나타낼 수 있다.

시장의 미래 총 이익 = 1년째 시장 규모 x 시장 수익성 + 2년째 시장 규모 x 시장 수익성 + 3년째 시장 규모 x 시장 수익성 + …

다시 말하자면, 시장의 미래 총 이익은 시장이 유지되는 전체 기간 동안의 시장 규모, 그리고 시장 수익성으로 이루어진다. 즉, 전략을 위해 판단할 것은 시장이 향후 얼마나 커지고 오래 갈 것인가, 그리고 앞으로 수익성은 어떨 것인가이다.

시장 규모 이해

시장 규모는 일상적으로 다루는 주제이지만, 개념을 정확히 알고있는 사람은 많지 않은 것 같다. 실무에서 시장 규모라고 하면 대개 ‘실현된’ 시장 규모를 말한다. 작년의 스마트폰 시장 규모라고 하면 작년의 스마트폰 매출 규모를 말한다.

하지만 많은 경우에 실현된 시장만으로는 시장을 이해하기 어렵다. 전략가에게 더 중요한 것은 실현된 시장이 아니라 잠재 시장이다. 앞으로 얼마나 커질 수 있는 시장인가? 그것이 중요한 질문이다. 스마트폰이나 신용카드처럼 성숙한 산업이 아닌 블루오션 시장인 경우 실현된 시장은 아직 존재하지 않는다. 하지만 실현된 시장이 없다고 시장이 없는 것은 아니다.

또한 ‘물량’ 기준의 시장 규모를 알아야 시장의 상황을 알 수 있다. 가격이 많이 인상이 되는 때에는 물량이 줄어도 금액 기준 시장은 성장하는 것으로 나타난다. 시장 상황을 KPI)란? ServiceNow 오해할 수 있다. 금액으로 표시된 시장 규모밖에 알 수 없다고 해도, 전략가는 물량을 추정하기 위해 노력해야 한다.

시장 규모를 종합적으로 이해하기 위해 다음과 같은 사고의 틀을 추천한다.

실현된 시장 = 잠재 고객 수 x 보급율 x 사용자당 사용량

이 틀은 사업의 특수성에 따라 조금씩 달라질 수 있다. 중요한 것은 실현된 시장을 잠재 시장 규모와 연관된 변수들로 구조적으로 바라보는 것이다. 이 틀을 이용하여 현재 시장은 어떤지 각각의 변수를 조사 또는 추정한다. 향후 5년 시장 규모를 예측한다면 잠재 고객 수, 보급율, 사용자당 사용량을 각각 예측한다.

시장이 성장 또는 감소한다면 이 들 중 뭔가가 커지거나 작아지는 것이다. 많은 기업들이 (실현된) 시장이 몇 % 성장 또는 축소되었다는 것만 알고 원인을 모르는 경우가 많은데, 그 이해에도 도움이 된다.

시장 수익성 이해

위에서 다룬 시장 규모는 기본적으로 ‘물량’을 단위로 한다. 즉, 몇 원이 아니라 몇 개이다. 여기에 가격을 곱하면 금액 규모가 된다. 가격은 수익성의 핵심적 부분이므로, 시장 수익성 이해를 통해 가격의 향후 방향을 예측하는 것이 좋다.

비용도 수익성의 변수이다. 비용이 앞으로 어떻게 변할 것인가도 전략적으로 중요할 수 있는 문제다.

현재의 시장 수익성은 관찰이 가능한 경우가 많다. 반도체, 자동차 등 성숙한 산업의 경우 데이터를 알기 어렵지 않다. 하지만 미래의 수익성은 예상할 수밖에 없다. 미성숙 산업의 경우 현재 수익성도 알기 어려울 수 있다. 조직적으로 모은 시장 데이터가 없고, 기업들은 비상장이기 때문이다.

그래서 간접적인 정보를 통한 수익성에 대한 판단 또는 예측이 필요하다. 정확한 예상이야 어렵지만, 앞으로 수익성이 좋을 것인지 나쁠 것인지 방향성은 알 필요가 있다.

시장 수익성의 이해에 좋은 도구는 마이클 포터의 ‘5가지 힘(5 forces)’이다. 시장 수익성에 영향을 주는 다음과 같은 5가지 요인을 이해한다.

  • 경쟁 강도
  • 신규 진입의 위협
  • 대체재의 위협
  • 공급자의 협상력
  • 구매자의 협상력

이들 힘들은 모두 강할수록 시장 수익성을 악화시킨다. 가장 중요한 것은 경쟁 강도이지만, 업에 따라서 구매자(고객)나 공급자가 낮은 수익성의 원인일 수도 있다. 신규 진입의 우려나 대체재와의 경쟁 때문에 가격을 높게 못받는 경우도 있다.

5가지 힘이라고 하면 어려워 보이지만, 사실 우리가 일상적으로 알고있는 개념을 체계적으로 정리했을 뿐이다. 수요자는 많고, 공급자는 적으면 가격은 올라간다는 것은 누구나 알지 않나. 경쟁이 치열하면 가격이 떨어지지 않겠나. 철도와 항공은 업종이 달라도 서로의 가격에 영향을 미치지 않나?

시장 평가 요소 2. 상대적 역량 (경쟁력)

시장 평가의 또 한가지 요소는 상대적인 역량, 달리 말하면 경쟁력이다. 우리가 이 시장에서 얼마나 잘 할 수 있는가이다.

역량은 사업 전략의 두가지 질문에서 모두 등장한다. 이해를 위하여 사업 전략의 전체적인 구조에서 설명하면 이렇다.

  • 사업 전략
    • 시장 선택 – 어떤 시장을 선택해야 하나?
      • 판단 요소 1. 시장 매력도
      • 판단 요소 2. 상대적 역량

      시장 선택을 할 때는 현재의 상대적 역량, 즉 경쟁력이 높은지 낮은지를 판단한다. 역량 강화의 문제를 다룰 때는 현재의 역량을 끌어올릴 방법을 고민한다. 역량을 이해하는 방법은 같다. 그래서 역량은 아래 절에서 한꺼번에 다룬다.

      사업 전략 질문 2. 역량 강화

      고객-기업 근본 경제학과 역량

      역량 또는 경쟁력이라는 말은 매우 느슨하게 사용된다. 기술력, 구매 협상력, 브랜드력, 조직력, 기타 눈에 보이지 않는 실무적 노하우 등 다양한 것들이 경쟁력이라는 우산 아래에 거론된다.

      물론 이런 것들이 경쟁력의 구체적인 내용일 수는 있지만, 분석을 위해서는 더 체계적인 사고의 틀이 필요하다. 필자가 ‘고객과 기업의 근본적인 경제학’이라고 부르는 다음의 관계를 이런 틀로 권고한다.

      고객과 기업의 근본적 경제학

      고객에의 가치는 고객이 제품을 구매함으로써 얻는 효용이다. 가치는 금융 상품에서처럼 금전적인 이익일 수도 있고, 예술품처럼 매우 주관적인 만족일 수도 있다.

      가격은 공급자의 전략에 따라 결정된다. 가급적 이익이 최대화되는 방향으로 결정할 것이다. 가격이 비용을 넘는 부분이 공급자의 이익이다.

      비용은 이 제품을 공급하는 데에 들어가는 비용이다.

      고객의 이익은 고객이 지불한 가격 이상으로 얻는 가치이며, 소비자 잉여라고도 한다. 고객은 고객의 이익이 0보다 클 때에, 즉 가치가 가격보다 클 때에 제품을 구매한다.

      공급자 차익은 가격이 비용을 초과하는 부분이다.

      공급자가 이익을 증대시키려면, 판매량을 늘이거나 판매 한 건당 공급자 차익이 커져야 한다. 판매량을 늘이려면 고객의 이익을 늘여야 한다. 즉, 고객에의 가치를 높이거나 가격을 내려야 한다. 공급자 차익을 늘이려면, 가격을 높이거나 비용을 줄여야 한다.

      고객과 기업의 근본 경제학에서 필요한 역량이 도출된다.

      가치 경쟁력: 고객에의 더 나은 가치를 제공하는 것이다. 제품의 성능이 뛰어나거나 품질이 좋거나, 뭔가 차별점이 있어서 고객을 더 만족시키는 것이다. 이것이 가치 경쟁력이다.

      비용 경쟁력: 같은 제품을 공급하는데 더 적은 비용을 들일 수 있는 역량이다. 같은 제품의 생산에 어떤 회사는 1000원이 들고 다른 회사는 1100원이 든다면 두 회사 간에는 분명한 역량 차이가 있다. 비용 경쟁력이다.

      마케팅 경쟁력: 고객과 기업의 근본 경제학과 직접 연결은 안 되지만 중요한 또 하나의 경쟁력이 상품을 고객에게 알리고 유통시킬 수 있는 역량이다. 마케팅 경쟁력이다.

      가치 경쟁력

      가치 경쟁력은 모든 역량 중에서도 가장 핵심적이다. 고객에게 주는 가치가 낮아서는 사업의 종류를 막론하고 성공하기 어렵다.

      고객의 충성도가 높으면 수익성이 높아진다. 고객의 충성도가 높으려면 고객의 만족도가 높아야 한다. 앞에서 본 고객-기업 근본 경제학으로 보자면, 고객의 이익이 커야 한다. 같은 가격의 경쟁 제품들이 있다면, 그들보다 가치가 높아야 한다.

      가치 경쟁력은 기업에게 선순환을 가져온다.

      가치 경쟁력 개선의 선순환

      고객이 얻는 가치가 크면 고객들은 만족하고 계속 유지된다. 만족한 고객들은 다른 고객들에게 우리 제품을 추천하여서 새로운 고객들이 자연스럽게 늘어난다. 늘어나는 매출과 낮은 마케팅 비용으로 이익은 증가한다. 그 이익으로 더욱 좋은 가치를 제공하여, 고객의 만족은 더욱 커지고 새로운 고객도 더 늘어날 수 있다. 선순환이다.

      반대로 고객이 얻는 가치가 작으면 고객들은 불만족하고 이탈한다. 좋은 입소문이 나지 않기 때문에 신규 고객도 유입되지 않는다. 이익이 나지 않으므로 투자도 하기 어렵다. 경쟁자와의 가치 경쟁력 차이는 더 벌어진다.

      가치 경쟁력을 종합적으로 평가하는 데에는 충성도 지표가 좋다. 유지율, 재구매율 같은 지표를 계속 추적할 수 있으면 좋다. 면담, 설문 조사 등으로 고객의 만족도를 조사하는 것도 필요할 수 있다. 순추천자 지표(Net Promoter Score, NPS)는 고객 만족도 측정 설문조사 방법으로 많이 쓰인다.

      현상 진단을 넘어서 전략을 기획하려면, 충성도의 원인을 알아야 한다. 이탈이 많다면 왜 이탈이 많은지, 만족도가 낮다면 왜 낮은지를 알아야 한다. 왜 만족도가 높거나 낮은지 고객의 목소리를 들어야 한다.KPI)란? ServiceNow

      그런 점에서 고객 지원 업무의 역할은 매우 중요하다. 많은 기업에서 고객 지원 업무는 실무자의 일로 인식되고 있고, 경영자는 관심이 없거나 성가신 일로 치부하기도 한다. 하지만 고객의 문의와 불만을 처리하는 고객 지원은 고객 가치를 개선하는 데에 최고의 창구이다. 면담이나 설문조사보다 훨씬 생생한 고객의 목소리를 들을 수 있기 때문이다.

      비용 경쟁력

      비용 경쟁력 분석은 다음과 같은 순서로 한다.

      1. 비용의 단위를 결정
      2. 단위당 비용을 계산 및 비교
      3. 비용 차이의 원인을 이해

      비용을 비교하려면 공통의 단위를 정해야 한다. 자동차 제조업이라면 자동차 한대, 호텔이라면 객실 하나, 병원이면 의사 한명 등 업의 속성상 적절한 비교 단위를 정한다. 그리고 그 것이 몇이나 있는지 알아야 한다. 우리 회사가 작년에 몇 대의 자동차를 생산했는지, 객실 몇개를 보유했는지 등 말이다.

      그리고 전체 비용을 단위 수로 나눈 단위 비용을 분석 비교한다. 한 회사 안에서도 연도별 비교는 가능하다. 지점별 비교 등 회사내의 사업부별 비교가 가능할 수도 있다. 가장 유용한 것은 타회사와의 비교다. 물론 자료의 한계가 있을 수 있지만, 할 수 있는 범위 내에서 비교한다.

      비용 경쟁력 분석 예시

      그렇게 해서 단위 비용의 높고 낮음을 알았다면, 그 원인을 찾아야 한다. 왜 우리가 작년보다 올해 단위 비용이 높아졌는지, 지점간 차이는 어디에서 발생하는지, 경쟁사보다 우리가 왜 낮거나 높은지를 알아낸다.

      마케팅 경쟁력

      마케팅 경쟁력은 고객의 앞에 제품을 보여주고 관심이 생기게 하는 역량이다. 고객이 구매를 고려하려면 우선 제품이 보여야 한다. 제품과 관련한 블로그, 동영상, 광고가 보이거나, 내가 가는 유통 채널에 상품이 있어야 한다. 또한 콘텐츠나 진열된 상품을 보고 관심이 생겨야 한다. 여기에서의 마케팅 경쟁력은 영업, 유통 역량을 포함하며, 제품 자체의 경쟁력은 뺀 것이다. 순수하게 고객에게 보여주고 써보기를 설득하는 역량을 말한다. 써보게 하는 것은 마케팅 경쟁력, 써본 다음의 만족은 가치 경쟁력의 영역이라고 할 수 있다.

      많이 사용되는 지표인 인지율은 우리 제품을 고객들이 얼마나 많이 알고있는지를 측정한다. 실물 제품의 영업, 유통 차원에서는 침투율을 볼 수 있다. 우리 제품을 판매할 수 있는 채널 중에 우리 제품을 취급하는 곳의 비율이다. 소매 채널로 가정하면 얼마나 많이 매대에 깔려있는지의 비교이다.

      마케팅 경쟁력 분석에는 깔때기 분석(funnel analysis)이 좋은 도구이다. 고객이 우리 제품을 인식하고, 관심을 갖게 되고, 구매를 하는 여정이 잘 넘어가는지, 어디가 병목인지를 관찰한다. 그리고 원인을 파악하여 경쟁력 향상 전략을 세운다.

      사업 전략을 만들었다면, 사업계획서를 작성하는 것을 권한다. 전략이 충실하다면 사업계획을 작성하는 것이 별로 어렵지 않을 것이다. 만약 사업계획 작성이 어렵다면, 전략이 일관된 생각으로 정리가 안 된 것일 수 있다. 그때는 전략을 다시 생각해봐야 한다.

      핵심성과지표(KPI)란?

      핵심성과지표(KPI)는 측정 가능한 정량적인 기업 성과 평가이며 일반적으로 경쟁업체와 비교하여 사용됩니다.

      성과 측정

      비즈니스 성과는 운 좋게 얻는 것이 아닙니다. 지속적인 개선과 정보에 입각한 목표 설정으로 거두는 최종 결과입니다. 따라서 성공적인 기업은 자체 성과에 대한 통찰력 있는 분석에 집중하는 조직입니다. KPI를 활용하면 모든 관련 결정에서 비즈니스 목적을 초점으로 유지하는 동시에 전체 수준과 부서에서 소유권과 책임성을 확대할 수 있습니다. KPI는 모든 기업의 운영 상태와 성과에 있어 매우 중요합니다.

      KPI의 기본 개념 이해

      핵심성과지표가 주는 영향을 이해하려면 먼저 KPI와 관련된 몇 가지 중요 요소와 시사점을 파악해야 합니다.

      성과를 측정하는 KPI

      비즈니스 또는 조직에 대한 전략적, 재정적 및 운영적 성과를 평가하는 데 KPI를 사용할 수 있습니다. 컨텍스트를 제공하기 위해 KPI는 동일한 부문의 다른 기업에서 얻은 표식을 사용해 생성되는 경우가 많습니다.

      정량화되어야 하는 KPI

      실제 가치를 제공하려면 KPI를 측정할 수 있어야 합니다. 계량화할 수 없는 요인이 비즈니스 성과에 중요하게 작용할 수 있지만, 정확히 측정할 수 없으므로 KPI에 포함되어서는 안 됩니다.

      비즈니스 및 고객 중심 메트릭을 포함하는 KPI

      KPI에는 재무, 프로세스 중심 및 고객 관련 메트릭이 포함될 수 있지만 이에 국한되지 않습니다.

      기업 일부에만 적용될 수 있는 KPI

      개별 부서 또는 직원 개인에게도 고유한 KPI가 있을 수 있습니다. 그러나 이러한 KPI는 기업의 전체 KPI에 기여해야 합니다.

      KPI를 평가하는 방법

      관련 메트릭이 모두 적절한 KPI를 구성하는 것은 아닙니다. KPI의 활용성을 높이려면 SMART 기준을 따라야 합니다. SMART란 Specific(구체적), Measurable(측정 가능), Attainable(달성 가능), Relevant(관련성)Time-bound(기간 설정)의 약자입니다. SMART는 중요한 성과지표로 기업이 집중해야 하는 메트릭을 평가하는 데 도움이 됩니다.

      KPI는 정확한 측정에 따라 달라지므로 성과지표에서 중점을 두는 목표가 매우 구체적이어야 합니다. “비즈니스 개선” 또는 “고객 성공 증대”로만 구성된 KPI를 멀리하십시오. 분명한 목표를 설정하면 관련된 모든 사람이 같은 방향에 있는지 확인하며, 기업을 조율하고 더 나은 비즈니스 결과와 고객 가치를 제공하는 데 유용한 단계를 쉽게 식별 및 측정할 수 있습니다.

      측정 가능

      KPI는 목표를 향한 진행 상황을 자세히 설명합니다. 진행 상황을 측정할 수 없다면 KPI가 효과적이지 않은 것입니다. 측정 가능한 KPI로 목적 달성에 기여하는 조치를 결정하며 성과를 평가하고 보고할 수도 있습니다.

      달성 가능

      간혹 원대한 구상을 펼치는 것이 의미가 있을 수 있지만 달성할 수 없는 목표라면 시간을 낭비할 수 있고 최선을 다하고 있는 직원의 의욕을 KPI)란? ServiceNow 꺾을 수도 있습니다. KPI는 도전적이어야 하며 팀을 새로운 차원으로 끌어올려야 하지만 현실성이 있어야 합니다. 그렇지 않으면 KPI는 끝내 기업을 실패로 몰아넣을 뿐입니다.

      KPI는 비즈니스에 중요한 목표와 관련되어야 합니다. 성과에 기여하지 않는 지표를 추적하는 데 시간이나 노력을 쏟지 말고 확립된 KPI를 적극적으로 재검토하여 관련성을 평가하십시오. 현재 전략 및 목적에 더 충실히 부합하도록 주안점을 동적으로 전환할 수 있으면 팀이 중요한 목적을 향해 계속 진행하도록 이끌어 주게 됩니다.

      기간 설정

      기한은 스트레스가 될 수 있지만 효과적인 KPI를 생성할 때에 절대적으로 필요합니다. 정해진 기간이 없으면 팀에서 계속 추진해야 하는 긴박감이 거의 없습니다. 여기에 KPI 타임라인은 변화하는 목적을 충족하고 예상치 못한 변수와 긴급 상황을 고려하도록 조정 가능해야 합니다.

      KPI를 작성하는 방법

      KPI는 측정 가능하고 구체적이며 관련성이 있어야 하므로 문서상에 자세히 기록하기 어려울 수 KPI)란? ServiceNow 있습니다. KPI를 작성하고 개발하는 과정 중에서 다음 단계를 고려하십시오.

      1. 목적을 명확하게 식별

      목표와 KPI 간의 관계는 필수적입니다. 따라서 효과적인 KPI 생성은 특정 목적 또는 비즈니스 결과와 KPI가 어떻게 관련되어야 하는지를 명확하게 평가하여 시작합니다. KPI에는 숫자와 데이터 외의 추가 요소가 있어야 합니다. 숫자와 데이터를 기반으로 기업이 달성하려는 목표를 전략적으로 표현해야 합니다. 이 모든 사항은 명확한 목표 또는 연속적인 목표를 작성하는 것으로 시작됩니다.

      2. 모든 이해 관계자의 동의 얻기

      관련된 모든 사람이 동의하지 않으면 KPI는 말에 지나지 않습니다. 목표와 측정할 계획을 모든 이해 관계자와 소통하며 성과 및 진행 상황을 측정해야 하는 방법에 대해 정확하게 제시하십시오. 이해 관계자가 궁금할 수 있는 질문을 받아 처리하고 KPI를 개선하는 방법에 관한 의견에 귀 기울입니다. 가능하면 기업 전체에 목표를 연결하여 완전한 조정과 이해를 보장하십시오.

      3. 정기적으로 KPI 검토 및 업데이트

      정기적인 주기(예: 매주 또는 매월)를 설정하여 KPI를 검토하고 재평가하십시오. 성과 지표는 동적이어야 합니다. 달성하려는 사항을 정확하게 나타내지 않을 경우 확립된 KPI를 고수하지 마십시오. KPI를 검토하면 진행 상황과 성과를 추적할 수 있을 뿐만 아니라 전반적으로 KPI를 얼마나 효과적으로 선택하고 개발하고 있는지에 대한 통찰력을 얻을 수 있습니다. KPI가 더 이상 관련이 없거나, 달성할 수 없는 것으로 드러나거나, 실행 가능하거나 효과적이지 않은 경우, 목적에 더 부합하도록 구상도로 돌아가 수정하고 업데이트하십시오.

      KPI의 여러 유형

      SMART 기준 내에서 KPI는 기본적으로 모든 산업의 프로세스 또는 목표를 다룰 수 있습니다. 즉, KPI는 4가지 범주 중 하나에 속할 수 있습니다.

      입력 KPI는 출력을 생성하는 데 사용되는 리소스의 양, 품질, 유형 등을 측정합니다.

      프로세스 중심 KPI는 특정 출력을 생성하는 조치나 작업과 관련된 것입니다. 여기에는 프로세스 교육과 도구 또는 장비와 같은 프로세스 제어도 포함될 수 있습니다.

      출력 KPI는 완료된 작업 및/또는 생산된 제품을 측정합니다.

      중간 결과(최종 목표를 달성하기 위해 나타나야 하는 결과) 또는 최종 결과(최상위 수준 목적)로 추가 구분되는 이러한 KPI는 달성된 항목과 미치고 있는 영향성에 중점을 둡니다. 시장이 바로 결과를 측정할 수 있는 가장 좋은 방법으로 간주되고 있다는 점에 유념해야 합니다.

      KPI의 이점

      올바른 KPI는 성공으로 향하는 명확한 경로를 비즈니스에 제공합니다. 그러나 그 이상의 역할도 할 수 있습니다.

      추세 예측

      KPI를 사용하면 목표를 향해 작업하면서 현재 프로세스 상황을 지속적으로 확인할 수 있습니다. 따라서 추세 식별이 가능하며 서비스 병목 현상을 방지하기 위해 필요한 경로를 수정할 수 있습니다.

      리소스 우선순위 지정

      진행 상황을 측정하고 추적하면 리소스가 가장 필요한 위치와 리소스를 더 효율적으로 사용할 위치를 보다 명확히 이해할 수 있습니다.

      직원 참여도 향상

      효과적인 KPI는 직원들을 화합하여 모두 같은 방향으로 나아가도록 이끌며 개인적 성과가 기업 목표에 미치는 영향에 대한 명확한 통찰력을 제공합니다. 이에 따라 더 만족스러운 직원 경험을 보장하고 프로세스에 대한 직원 참여도를 높일 수 있습니다.

      자동화 및 셀프 서비스 극대화

      한결 더 정확한 프로세스 뷰로 기업에서는 효율성을 개선하기 위해 자동화 및 셀프 서비스 대안을 구현할 영역을 식별할 수 있습니다.

      지속적인 개선 안내

      KPI는 설정된 목표를 달성하는 것은 물론 지속적인 개선 문화를 조성하는 데에도 필수적입니다. 목적을 구체화하고, 성과를 높이고, 효율성을 개선하며, 관련된 모든 사람이 기업의 성공에 이르고 이를 재정의하기 위해 노력하고 있는지 확인하십시오.

      KPI를 최적화하는 ServiceNow Performance Analytics

      효과적인 KPI 관리는 비즈니스의 성패를 좌우합니다. 이를 염두에 두고 ServiceNow는 업계 최고의 Performance Analytics를 제공합니다. 성공적인 서비스 제공을 최적화할 때에 필수적인 KPI를 수립하고 추적할 수 있도록 비즈니스 요구에 대한 기본 데이터와 통찰력을 제시합니다.

      Now Platform을 기반으로 구축된 Performance Analytics는 프로세스 최적화 솔루션을 제공하며, 가장 중요한 주요 추세 및 메트릭이 사용하기 쉬운 대시보드에 시각적으로 표시되어 탁월한 가시성을 갖추고 있습니다. 내장된 경보는 이상 징후를 식별하고 표시하므로 성과에 부정적인 영향을 미치기 전에 문제를 해결할 수 있습니다. 우선순위 지정 도구는 비즈니스 요구 사항을 사용하여 팀이 집중해야 할 항목을 결정하는 데 도움을 줍니다. 여기에 Performance Analytics로 다양한 기타 도구 및 시스템을 손쉽게 통합하여 실제로 중요한 데이터에 대한 올바른 통찰력을 항상 확보할 수 있습니다.

      지표가없는 전략

      대시보드를 사용하여 KPI(핵심 성과 지표)를 측정하고 제시하는 것은 모든 마케팅 팀에 필수적입니다. 비즈니스 건전성에 대한 가장 중요한 지표의 중앙 저장소는 전략과 전술을 알리는 데 도움이되며 C 스위트가 회사를 더 나은 방향으로 이끌 수있는 조정을 할 수있게합니다.

      그러나 필요한 정보를 쉽게 액세스하고 이해할 수 있는 형식으로 제공하지 않는 대시보드는 혼란이나 통찰력 부족으로 이어집니다. 이로 인해 회사는 성능 또는 고객 요구 사항의 추세를 간과 할 수 있으며 이는 분명히 비즈니스에 좋지 않습니다.

      대시보드는 불필요한 정보가 없는 결과를 간결하게 살펴보고 각 KPI와 관련된 데이터뿐만 아니라 목표를 신속하게 스캔하고 이해할 수 있도록 해야 합니다.

      가장 효율적이고 가치있는 대시보드를 만드는 것은 어려울 수 있습니다. 그러나 비즈니스와 제대로 정렬되지 않은 대시 보드는 코스를 벗어날 수 있습니다. 그렇기 때문에 처음부터 올바르게 얻는 것이 중요합니다.

      소비자가 변화함에 따라 마케팅 캠페인은 이러한 변화를 해결하기 위해 조정해야합니다. 데이터를 수집하고 분석하는 것은 그 중 큰 부분이며, 이해 관계자에게 의미있는 방식으로 데이터를 제시하는 것도 필수적입니다.

      우리는 비즈니스 리더 및 마케팅 전문가 그룹에게 자신에게 적합한 솔루션과 마케팅 KPI 대시보드를 개선할 수 있는 방법에 대해 검토해 달라고 요청했습니다.

      이 전문가들은 KPI 대시보드를 완벽하게 포함하고, 원활하게 통합하고, 유연하고, 시각적이며, 실행 가능하고, 예측해야 한다는 데 동의했습니다. 마케터는 대시보드를 사용하여 과거에 대한 보고뿐만 아니라 미래의 시나리오나 선택 사항을 예측 및/또는 제공하려고 합니다. 또한 대시보드가 덜 복잡해지기를 원합니다.

      이상적인 마케팅 KPI 대시보드의 기능에 대해 자세히 살펴보겠습니다.

      1. 데이터 통합

      오늘날 마케터들은 자체 CRM(고객 관계 관리) 시스템을 포함한 수많은 내부 및 외부 플랫폼의 데이터를 통합합니다. 전문가에 따르면 이상적인 마케팅 KPI 대시 보드는 데이터, 결과 및보고를 원활하게 통합합니다. 또한 타사 앱 통합을 허용합니다.

      최상의 대시 보드는 다음을 수행해야합니다.

      • 사용자가 데이터 입력 유형과 개별 캠페인에 대한 KPI의 혼합을 선택할 수 있도록 허용합니다.
      • 사용자가 특정 데이터를 입력하거나 CRM과 통합하여 잠재 고객에 대한 데이터를 자동으로 수집할 수 있도록 허용합니다.
      • 과거 캠페인의 데이터를 축적하여 성공을 위한 '핵심 요소'와 최적화해야 할 캠페인 영역을 강조합니다.
      • 마케팅 활동에 대한 360도 뷰를 제공합니다 - 캠페인의 작은 부분을 측정하는 것이 아니라 전체 데이터를 분석하여 KPI)란? ServiceNow 활동의 결합 된 영향을 이해하는 것입니다.
      • 경쟁 업체 및 외부 위협 및 인에이블러의 데이터를 포함시켜 기업이 시장에 대해 측정하고 대응할 수 있도록 지원합니다.

      2. 설득력 있는 이야기를 들려준다

      잘 설계된 대시보드는 시청자에게 도움이 되는 실행 가능한 KPI와 연결되는 매력적인 스토리를 제공합니다. 사용자에게 개인화되고 지능적인 방식으로 마케팅 노력의 건강에 대한 전체적인 시각을 제공해야합니다.

      현재 정보를 실시간으로 보여주는 대시 보드가 있습니다. 추세, 문제 및 기대치를 보여주는 대시 보드; 전략, 목표 및 KPI에 중점을 둔 대시보드. 최상의 대시 보드는 사용자의 목표와 일치합니다.

      전문가들은 대시 보드가 최적화 권장 사항을 만들 수 있어야한다고 지적합니다. 마이애미/포트 로더데일 지역의 디지털 마케팅 이사인 돈 시베리(Don Seaberry)는 머신러닝과 AI가 이를 해결할 수 있다고 믿으며, "과거 데이터와 실제 목표(ROI)를 기반으로 추천을 유도하는 추천 엔진을 개발해야 한다"고 주장했다. 그는 "목표는 클릭당 비용이나 클릭률뿐만 아니라 항상 실제 목표 (ROI)를 관리하는 것"이라고 덧붙였다.

      대상 그룹마다 다른 대시보드가 필요할 수 있습니다. PotomacView Consulting의 Rob Bickford 사장은 "경영진은 정보에 입각 한 비즈니스 결정을 내릴 수 있도록 성과 메트릭을 요약 한 대시 보드가 필요합니다. 소셜 미디어 마케터는 트위터, 페이스 북, 링크드 인과 같은 사이트의 KPI)란? ServiceNow 메트릭을 통합하기 위해 소셜 미디어 대시 보드가 필요하므로 주요 소셜 메트릭에 대한 자세한 데이터를 얻을 수 있습니다. "

      핵심 테이크 아웃은 이상적인 대시 보드가 팀에서의 역할에 따라 다른 직원의 요구를 고려한다는 것입니다.

      3. 시나리오 계획 사용

      데이터를 원활하게 통합하는 것 외에도 마케팅 대시보드에는 예측을 지원하는 실행 가능한 항목이 포함되어야 합니다. 크리에이티브 디렉터인 Himanshu Bharadwaj는 "KPI는 실행 가능하고 업데이트 가능해야 합니다. 대시보드는 조직의 모든 종류의 사용자가 공유할 수 있어야 합니다. 그들은 변화하는 비즈니스에 진화하고 적응할 수 있도록 유연해야합니다. "

      마케터는 과거 데이터와 업계 통찰력 및 보고서를 기반으로 추세를 예측할 수있는 능력이 필요합니다. 관련 타사 보고서를 소싱하고 관찰을 데이터 포인트로 연결할 수 있는 지능형 대시보드는 엄청난 향상이 될 것입니다.

      4. 수동 작업 자동화

      마케터는 종종 서로 다른 시스템에서 수동으로 데이터를 입력해야하므로 더 자세한 뷰를 드릴 수 없습니다. 전문가들은 자동화가 수동으로 데이터를 입력하거나 복사 및 붙여 넣는 데 소요되는 시간과 자원을 절약하는 데 중요하다는 데 동의합니다.

      옴니채널 브랜드 마케팅 및 혁신 임원인 크리스틴 헤이드(Christine Hade)는 "다른 프레젠테이션을 잘라내어 붙여넣을 필요 없이 데이터에 액세스하고 대시보드에서 직접 프레젠테이션할 수 있는 능력이 필요하다"고 말했다.

      5. 프레젠테이션 기능 포함

      깨끗하고 매력적인 대시보드 프레젠테이션 인터페이스가 중요합니다. 시각적으로 혼란스러운 것은 마케팅 담당자를 늦추게 될 것이며, 이는 오늘날 급변하는 환경에 불리한 영향을 미칩니다. 다양한 관점에서 데이터를 볼 수 있어야 합니다.

      크리에이티브 디렉터인 Himanshu Bharadwaj는 대시보드가 시각적으로 더 최적일 수 있다고 믿습니다. 그녀는 "데이터를 가볍고 읽기 쉽게 유지하기 위해 필터와 다른 견해가 있어야합니다. 다른 화면에서 동일한 시각적 스타일을 따라야합니다. 여기에는 아이콘, 디자인 패턴, 타이포그래피, 색상, 톤 및 음성이 포함됩니다. "

      Bharadwaj는 "이상적인 대시 보드는 사용자의 관심을 유지하고 사용자의 불안과 불확실성을 줄이며 기대치를 설정하고 경험을보다 시각적으로 만드는 데 도움이되므로 사용자의 관심과 깨끗한 인터페이스를 유지하기 위해 점진적으로 정보를 공개 할 수있는 기능을 가져야한다"고 지적했다.

      또한 이상적인 마케팅 KPI 대시보드는 사용자에게 자세한 정보를 제공하고 비정상적이거나 예기치 않은 결과가 발생할 경우 경고 기능을 제공해야 합니다. 비즈니스가 어디로 가고 있는지에 대한 가시성을 확보하는 것이 오늘날의 위치에 더 중요합니다.

      옴니 채널 브랜드 마케팅 및 혁신 임원 인 Christine Hade에 따르면 "좋은 대시 보드는 1) 성과 대 실적을 보여줄 것입니다. 2) 목표; 3) 일어난 일에 따라 영향을 투사하는 것"이라고 말했다.

      6. 모바일 친화적 인

      이상적인 대시 보드는 모든 장치 및 플랫폼에 응답해야합니다. 거의 모든 대시 보드가 데스크톱 플랫폼에서 우수한 경험을 제공하지만 전문가들은 모바일 플랫폼에서의 경험이 여전히 깨지고 매우 제한적이라고 생각합니다. 이동 중에도 대시보드를 사용해야 할 필요성이 매우 높으며, 이는 크기와 로딩 속도 측면에서 최적입니다.

      대부분의 전문가들은 미래의 마케팅 KPI 대시 보드가 특히 모바일 및 IoT 장치 (예 : Alexa, Google Home, Siri, Cortana 등)에서 음성 명령 기술의 등장을 감안할 때 음성 명령을 이해할 수 있어야한다는 데 동의합니다.

      7. 배우고 사용하기 쉽습니다.

      이상적인 마케팅 KPI 대시보드는 직관적이어야 합니다. 일상적인 사용을 위해 내부 전문가가 필요하지 않아야합니다. 서로 다른 데이터 집합 각각에 대해 핵심 지표가 잘 정의되어 있는 한, 비즈니스가 발전함에 따라 확장을 위해 확장 가능해야 합니다.

      이상적인 KPI 대시보드는 검색 옵션 및 즉각적인 파일 공유를 통해 상호 작용을 향상시킬 수 있어야 합니다. 기술적 인 어려움이있는 경우 24 / 7 지원을 제공하기 위해 내장 된 챗봇이 있어야합니다.

      최적의 마케팅 KPI 대시보드를 위한 사례

      CMO와 다른 비즈니스 리더들이 시장 이상의 성장을 이끌어내야 한다는 압박이 커지고 있습니다. 마케팅 KPI를 일관되게 활용하고 시장을 능가하려면 동급 최고의 분석 기능 및 알고리즘이 뒷받침하는 잘 설계된 마케팅 KPI 대시보드가 필요합니다.

      데이터의 양이 계속 증가하고 인공 지능 및 기타 기술의 향상이 주류가됨에 따라 대시 보드는보다 사용자 정의 가능하고 확장 가능하며 음성이 활성화 될 것입니다.

      하버드비즈니스리뷰

      성과지표는 비즈니스 일상의 한 부분입니다 . 성과를 측정하고 전략을 실행하는 데 필수적이죠 . 그러나 독이 될 수도 있습니다 . 이번 호 ‘ 성과지표가 비즈니스를 망치지 않게 하는 법 ’ 아티클에서 필자인 키넌 - 플래글러경영대학원의 마이클 해리스와 매리엇경영대학원의 빌 테일러는 성과 관리가 종종 전략과 혼동되며 그래서 여러 원치 않는 결과가 초래된다고 설명합니다 . 문제는 비즈니스 성과지표가 본질적으로 불완전하다는 것입니다 . 형태가 없는 목표를 정량화는 데 사용되는 경우가 대부분입니다 . 기업에서 가장 일반적으로 사용되는 지표인 ‘ 이익 ’ 조차도 어떤 추상적 개념을 대신합니다 . 필자들이 말하는 것처럼 , “ 여러분의 회사 관리시스템에 가득한 성과지표들은 여러분이 중요하게 생각하는 것들을 완벽하게 보여주지는 않습니다 .”

      어떤 회사가 ‘ 고객을 기쁘게 하라 ’ 를 전략적 목표로 삼았을 때 어떤 일이 발생하는지 생각해 봅시다 . 이런 회사는 온라인 고객 설문조사 점수로 목표달성 정도를 측정할 거라고 해리스와 테일러는 말합니다 . 그러나 점점 직원들은 고객에게 즐거운 경험을 선사하는 것이 아니라 설문조사 점수를 최대한 높이는 것이 회사의 전략이라고 생각하기 시작할 것입니다 . 그래서 고객들에게 높은 점수를 달라고 간곡히 부탁하거나 , 인터넷 팝업 창을 띄우거나 , 자동발송 이메일을 보내거나 , 자동응답 전화를 돌려서 설문조사에 응답해 달라고 끝없이 요구하게 되겠죠 . 이런 방법은 분명히 불쾌한 경험이 됩니다 .

      해리스와 테일러는 우리가 성과지표 그 자체와 성과지표로 측정하고자 하는 것을 종종 혼동한다고 설명합니다 . 이러한 현상을 대체현상이라고 합니다 . 대체현상은 성과지표가 전략과 잘 매칭되지 않았을 때 특히 위험할 수 있습니다 . 일례로 , 웰스파고은행은 고객과의 장기관계 구축을 전략적 우선순위로 삼았고 , 교차판매를 성과지표로 삼았습니다 . 어떤 일이 발생했을까요 ? 직원들은 매출목표를 달성하기 위해서 고객의 동의를 받지 않고 수백만 개의 예금계좌와 신용카드를 개설했습니다 . 그 결과는 심각했습니다 . 웰스파고는 수십억 달러의 벌금 , 손해배상 , 소송비용을 감당해야 했습니다 . 이 사례에서 대체 현상은 회사와 이해관계자들의 장기적인 성공보다 영업실적 숫자들을 우선하게 만들었습니다 . 올바른 전략과는 분명 정반대였습니다 .

      CEO 균형성과표를 위한 8가지 필수 KPI

      그 대화 후에 저는 CEO 성과표 예를 만들지 않고 있던 우리의 변명들에 대해 생각했습니다: 모든 조직은 다르고, 다른 가치들을 가지고 있으며, 다른 전략을 따르고… 그런데 잠시만, 모든 조직은 여전히 공통점이 있고 심지어 우리는 저희 워크샵 참가자들에게 이러한 공톰점을 찾으라고 여러 번 말해왔습니다.

      미니 워크샵을 열자!

      최고 관리자들을 위한 워크샵을 상상해보세요. 여러 조직의 CEO가 있습니다: 일부는 포춘 500대 기업을 관리하고, 일부는 중소 기업을 관리하고, 일부는 정부 기관을 관리하며, 일부는 지역 은행에서 근무 중이고, 일부는 비영리 조직을 대표하고, 일부는 스타트업을 관리하는 중입니다.

      그들에게 조직의 가장 중요한 4가지 목표 목록을 작성하도록 요청합시다. 단, 한 가지 조건이 있습니다:

      • 모두가 그 목표 목록에 합의해야 합니다.

      힘든 일이겠죠? 저희는 실제로 저희 워크샵에서 그러한 활동을 했습니다. 그리고 모든 독자들에게 여기서 읽는 것을 잠시 중단하고 계속 읽어 나가기 전에 여러분의 팀과 함께 이 활동을 해보도록 제안합니다…

      핵심성과지표

      CEO에게 가장 중요한 목표/전략 4가지

      여러분이 어떤 목표를 가지고 있는지 맞혀보겠습니다… 대부분의 워크샵 참가자들이 가지고 있는 목표들은 다음과 같습니다:

      목표 1. 고객에게 더 좋은 제품 또는 서비스를 제공하는 것

      이러한 넓은 목표에는 기존 제품 및 서비스의 혁신과 새로운 해결책 개발이 포함될 수 있습니다: 상업 기업은 가상 현실을 위한 새로운 디바이스를 출시하거나 비영리 조직은 새로운 모금 프로그램을 도입할 수 있습니다.

      목표 2. 몰입도 높은 팀을 만들고 유지하는 것

      CEO들은 좋은 팀이 필요하다는 것을 알고 있습니다. 게다가 팀 구성원들에게 필요한 툴을 제공하고 전략을 설명하는 것뿐만 아니라 팀원들을 계속해서 훈련하고 동기 부여하는 것은 매우 중요합니다. 이러한 모든 것들이 직원 몰입(employee engagement)을 높일 수 있는 요소입니다.

      물론 “좋은 팀 만들기”(당연히 “좋은”이 무엇을 의미하는지 정의해야 합니다) 또는 “행복한 팀 만들기”(중요하지만 행복한 팀이 반드시 효율적이고 효과적인 팀은 아닙니다)와 같은 대안들이 있을 수 있습니다. 워크샵 참가자들에게 충분한 시간을 준다면 자신의 팀에 맞는 정의를 찾을 수 있을 것입니다.

      목표 3. 시스템 개선

      좋은 조직들은 고객 서비스, IT, 마케팅 및 영업과 같은 시스템을 기반으로 합니다. 이 시스템들은 기업마다 다르지만 이것을 원활하고 혁신적으로 운영하는 것은 모든 조직에게 필수적인 목표입니다.

      균형 성과표 프레임 워크를 적극적으로 사용하는 유저들은 내부 프로세스 개선을 목표로 하기 때문에 미니 워크샵과 같은 활동에서는 그러한 사용자들을 쉽게 알아볼 수 있습니다.

      목표 4. 주주 목표 달성

      영리 조직의 경우 이 목표는 기업의 재정과 관련돼 있을 것이고(예를 들면 “이익 증가,” “매출 성장,” “EBITDA 향상”) 비영리 단체의 경우 지역 사회의 목표와 관련돼 있을 것입니다.

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      더 많은 목표?

      4가지 목표가 최대로 달성되고 워크샵 참가자들은 바로 그 목표에 대부분 동의할 것입니다. 그 방법은 조금씩 다르겠지만 목표는 모두 같을 것입니다. 바로 이것이 모든 조직의 기본적인 목표입니다.

      만약 목표 설정의 조건을 바꾸고 실험적으로 목표를 4개에서 6개로 늘리면 어떻게 될까요? 아래 항목이 가능한 새로운 목표입니다.

        향상
      • 연구 및 실험
      • 시간과 비용 자원 최적화
      • 사업 개발, 기획 최적화, 인재 관리 등.

      이런 목표들을 독릭접으로 설정할 때 아마 일부 기업에서는 완벽한 목표가 될 수 있겠지만 저희 예시에서는 이 목표들을 일부 기본적인 목표와 연관 지을 수 있습니다.

      목표를 4개에서 2개 혹은 3개로 변경하면 어떻게 될까요? 워크숍 참가자들은 시스템을 속이려고 하고 “주주들의 목표를 달성하는데 도움이 될 우수한 제품 만들기”와 같이 두가지 개념을 하나의 목표로 묶습니다. 방금의 예는 명백히 “고객”과 “주주”의 목표를 조합한 것입니다.

      CEO를 위한 균형 성과표의 예

      워크샵 실험 후 이제 우리는 CEO를 위한 균형 성과표를 작성할 수 있습니다. 기존 균형성과표 논리에 따라 4가지 관점으로 각각 목표를 맵핑(map)합니다.

      이미 눈치채셨겠지만 워크샵에서 설정한 목표는 균형 성과표의 4가지 관점과 동일합니다.

      CEO 균형성과표 대시보드

      템플릿으로 사용하기

      이 예를 시작점으로 사용해서 본인의 목표를 맵핑할 수 있습니다.

      사용할 수 있는 몇 가지 아이디어가 있습니다.

      • 본인의 경우에 “주주 목표 달성”이 무엇을 의미하는지 명확히 하세요. 영리 기업은 다음과 같은 재정적 목표를 가질 수 있습니다: “수익 증가”, “이익 증가”, “비용 최적화”, “수익 성장 달성”, “EBITDA개선”.
      • 고객에게 더 좋은 제품 또는 서비스 제공” 목표에 세부 사항(detail)을 추가하세요. 예를 들어 여러분의 파트너와 다른 사업 단위가 여러분 조직 내부의 고객이라면 목표 맵핑을 각각 할 수 있습니다. 가치가 높은 고객을 위한 전략을 다르게 세우는 것도 좋은 세부 사항 설정 방법입니다.
      • 시스템 개선” 목표에 더 많은 세부 사항을 추가할 수 있습니다. 전략은 변하는 것이므로 여러분 조직의 모든 사업 시스템을 언급할 필요는 없습니다. 대신 개선이 필요한 사업 시스템에 대한 목표를 추가하세요. 단계별 목표로 세워진 목표는 피하세요 (예: “CRM 시스템 구현”)
      • 마지막으로 “몰입도 높은 팀 구축 및 유지” 항목이 있는 학습 및 성장 관점의 경우 더 많은 학습 목표를 매핑할 수 있습니다. 예를 들어, 고객 요구 사항 더 잘 파악하기 혹은 새로운 기술의 잠재성 조사와 관련된 것이 있겠습니다.

      이니셔티브

      어떤 핵심 성과 지표(KPI)를 사용해야 할까요?

      언급된 목표에 대한 몇 가지 성과 지표를 생각해 봅시다.

      CEO 균형성과표 미션

      고객 KPI

      목표: 고객에게 더 좋은 제품 또는 서비스 제공.

      이 지표가 선행인지 후행인지 말하기는 어렵습니다. 최상의 시나리오로는 고객 설문 조사를 통해서 성과표를 위한 데이터를 얻을 수 있을 뿐만 아니라 더 좋은 제품을 만드는데 도움이 될 수 있는 개선 아이디어도 얻을 수 있습니다.

      팀 KPI

      목표: 몰입도 높은 팀 구축 및 유지.

      일부 선행 지표는 이 기사에서 찾아볼 수 있습니다.

      사업 시스템 KPI

      목표: 시스템 개선.

      내부 프로세스에 대해 이야기할 때는 본인의 팀이 최고의 판단자입니다. 주주 목표를 달성하고 더 좋은 제품을 만들기 위해 개선해야 할 사항들을 팀에게 물어보세요. 더 자세한 품질 KPI는 여기에서 확인하세요.

      재정 KPI

      주주 목표 달성. 영리 조직의 경우 이 목표는 이익을 늘리는 것이고, 비영리 단체의 경우 지역 사회의 목표가 될 것입니다.

      대부분의 경우 어느 정도의 시간 동안 지표를 추적하는 것이 합리적입니다. 예를 들어, “수익 성장률, %”이 일반 “수익, $”보다 이해에 더 도움이 될 것입니다.

      더 많은 지표 찾기

      여러분의 경우 더 구체적인 지표를 찾아야할 것입니다. 선행 지표 또는 후행 지표를 찾기 어려운 경우 저희 10 단계 KPI 시스템을 사용하는 것을 추천합니다.

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      CEO 성과표를 다른 성과표에 연결하는 방법

      일부 기업들은 모든 조직 수준을 포괄하는 단일 성과표를 선호합니다. 목표가 CEO 수준에서 시작해서 개별 직원 수준까지 드릴 다운(drill-down) 하는 성과표를 생각해보세요. KPI도 마찬가지입니다. 이런 유형의 KPI)란? ServiceNow 성과표가 모든 관리자(특히 “당근-채찍” 지휘 계통을 따르는 사람들)의 꿈처럼 보인다는 것을 이해하지만 그런 프로젝트는 장기적으로 지속되지 못합니다.

      그 이유 중 하나는 그런 프로젝트의 실제 “주인”이 없기 때문입니다. CEO는 모든 세부 사항을 채울 수 없고 하위의 직원들은 프로젝트를 관리하고 최신 상태로 유지하는데 관심이 없습니다.

      사례 11 – 전략 성과표는 토론의 결과물이다

      이전에 성과표 캐스케이딩 방법에 대해 다양한 글을 썼습니다. 제 생각에 가장 좋은 방법은 각 사업체가 각자의 지표가 있는 전략 성과표가 있고 그들의 프로젝트가 CEO의 성과표 다른 부서 혹은 개인의 성과표와 연결되어 있을 때입니다. 차례로 CEO의 성과표는 최고 수준의 기업 지배구조 성과표와 연결될 수 있습니다.

      BSC Designer에서 케스케이딩 하기

      BSC Designer에서 성과표 정렬(또는 캐스케이딩)은 다음 단계를 따라 쉽게 하실 수 있습니다.

      새로운 지표는 성과표에 나타날 것입니다.

      마케팅 성과표의 지표와 연계된 CEO 성과표

      예를 들어, 이런 식으로 CEO의 성과표의 마케팅 항목에서 충성도 측정 메트릭(metric)을 볼 수 있습니다:
      제품 메뉴얼에서 BSC Designer에서 캐스케이딩 하는 방법에 대해 더 알아보세요

      BSC Designer에서 전략 성과표 및 KPI 관리하기

      접근 방식은 여러분의 사업 조건에 따라 다릅니다. 제 권고를 따르기로 결정했다면 여러분을 위한 좋은 소식이 있습니다: 저희는 이미 여러 사업부를 위한 성과표 템플릭이 있습니다. 예를 들어, 이 CEO 성과표를 사용하고 “고객 서비스” 성과표, “HR” 성과표, “마케팅” 성과표 템플릿을 사용한 후 클라우드 기반 BSC Designer 소프트웨어에서 서로 연결할 수 있습니다.

      여러분의 편의를 위해 BSC Designer 온라인의 새 계정에 이런 모든 템플릿 프로젝트를 추가하여 신규 사용자가 성과표 작성 및 연결을 쉽게 시작할 수 있도록 할 것입니다.

      CEO 성과표에 대한 의견을 공유해주세요. 기본적인 4가지 목표가 모든 조직에 동일하다고 생각하십니까?

      다음엔 무엇을 할까요?


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